如同她的快速发展为业内外所称奇，她对市场的快速反应同样被关注，这种快速反应不仅是产品创新层面，更是公司内部治理层面。2013年，阳光保险主动进行了组织架构调整，12月中旬，对外公布了其今后重要发展战略――互联网、大金融、终极客户。透过三大战略,我们看到的是阳光保险以“市场决定资源配置，有效下放权力，增强机构活力”的决心――21个部门精简到13个部门的集团架构调整。发生在阳光身上的这种自我革命式的变革，在全球一些伟大公司身上都曾经上演，而这样的变革带给后者的是高速发展和逐渐成长为伟大的公司。

2005年，阳光保险启动了一次金融快公司的实验，并实现了5年跻身500强、8年上千亿纯保险资产的发展速度；几乎与快速发展同步，阳光保险找到了快速发展公司的稳定器――高质量企业文化的建设。而当公司发展到一个高度、同时公司发展的时代背景也悄然变化了之后，公司该如何前行?

持久动力之一:新时代、新技术。在互联网和大数据热潮来势汹汹的2013年里，阳光保险在科技、服务、产品等方面着力变革创新，在移动展业、移动理赔上相继取得突破，成为业务发展的重要支撑。

持久动力之二:大资管、大金融。除产寿险业务，阳光另一发力点阳光资产管理公司在2013年的发展令人瞩目――10月28日，获QDII资格，阳光人寿获批取得开展保险资金境外投资业务的资格，阳光资产管理公司为境内受托人、瑞银集团为境外受托人，渣打银行为托管人；同月，国家外汇管理局批准12亿美元的外汇额度，这是阳光保险资金“走出去”迈出的重要一步，标志着该公司大金融大资管形态初具。

持久动力之三:客户永恒、客户终极。谁都无法预测互联网未来的影响力，但无可质疑的是互联网将与百姓的生活贴得越来越近，而阳光保险创新的互联网举措正是体现了以客为尊的经营理念，这也就是阳光保险三大战略之一的“终极客户”。在阳光看来，任何企业终极管理的目标都是客户，客户的多少决定企业的大小，客户的品质决定企业的品质，客户的价值决定企业的价值，客户的评价决定企业的品牌，客户的忠诚度决定企业的竞争能力，没有客户便没有一切。也就是，“终极客户”战略是阳光保险存在理由的核心价值体现。

互联网时代到来，将深刻影响客户的消费习惯。阳光保险在贯彻终极客户战略时提出“一心二上”思想，即“一切以客户需求为核心”，坚持“改善客户体验为上，提升客户价值为上”，强力推进“一个客户、一个账户、多个产品，全流程、全客户接触点、全客户生命周期”的客户服务管理。就在2013年年底，全行业首个围绕高端客户的需求、体验，提供专享保险和综合金融服务解决方案的“私人订制部”在阳光成立。

一个关于公司内部治理的复合工程正在进行，无疑它将是阳光保险未来发展的动力。这其中不乏多年来积累完成的公司内部治理的传统。

首先是，集团标准化运营扎实推进，财务共享中心完成全国集中，形成北京、成都双中心架构，稽核实现了集团集中，集团运营共享服务中心完成了产、寿公司13个运营条线的集中工作，北京、济南、成都、东莞四个作业中心正式运营。

    其次,产寿险公司坚持价值发展主线，业务结构调整和价值提升成效明显，通过提升营销非万能险和银保A类业务占比，持续优化电销业务品质，强化成本管控和资源配置能力等，为2014年公司进入盈利期做好准备。

与内部调整同步的，是对外慈善与公益的一如既往。在2013年里，阳光保险社会公益事业持续展开，“4・20”芦山地震发生后，紧急向灾区捐款500万元，全系统募捐超过200万元，产寿险第一时间完成赔付。截至12月底，阳光保险在各项公益慈善事业中累计投入超过7000万元，其中累计为12000多位员工父母发放父母赡养津贴3000余万元。此外，两天的祝寿假、一份祝寿礼金、200元的父母赡养津贴持续传递阳光温情……

    这一年，标志着阳光管理成果的则是一系列奖项:“2013卓越竞争力本土保险公司”、“最值得百姓信赖的保险机构”、“卓越创新能力保险公司”、“2013年最佳快捷理赔保险公司”、“最佳服务奖”、“最佳设计与创新保险公司”、“最佳寿险品牌”……

自然形态的阳光，让日夜和四季有了轮替，动物体质得以增强，植物光合作用轮回生成；

社会形态的阳光，让人身和财产有了保障，因此，有了“分担风雨 共享阳光”、有了“保险就是阳光”；

2013年12月24日，阳光保险集团迎来第十个“阳光升日”，耀眼的数字成为回报阳光人辛勤付出的厚礼，但时间、数字并未就此定格，新的时代赋予这家无法以年龄判断成长的公司更多使命，阳光保险的三大战略已开启征程。（杨轩）