2016年是个险营销员马荣从业的第14个年头，也是她加入中国人民人寿保险股份有限公司（以下简称“人保寿险”）北京分公司的第9年。资深的个险销售经验让她成为很多营销员在业务上的“场外指导”。就在最近这一年多的时间里，马荣发现向她询问期缴产品销售的伙伴越来越多了。该如何给客户讲清楚期缴产品，成为她帮助大家解决的主要问题，而这在过去几乎很少遇到。

其实，马荣的感受并非偶然。2014年，人保寿险新单期缴保费收入为31.15亿元，到2015年发展到59.58亿元，再到2016年8月末，这个数字变为137.6亿元，同比增长231.4%。人保寿险系统内有很多个“马荣”感受到了同样的变化。

而这一切，源于人保寿险在两年前正式启动的一场战略转型。彼时，在经历了几年规模扩张之后，这家国字头的寿险公司也不例外地遇到增长乏力的发展瓶颈。

其实，纵观近年来的国内寿险业发展，需要转型，人保寿险不是唯一，也不是第一。但是因为国有资本的性质，其战略调整伴随着自身的无奈与困境，一方面，千亿级保费规模的公司转型关乎几十万员工的生计；另一方面，继续坚持赖以做大的“银保+趸缴”模式无疑是竭泽而渔。

不能推倒重来，便只能“先立后破”。2014年，一直陪伴人保寿险成长的傅安平履新公司总裁。在他和新团队的领导下，人保寿险开始了一场“稳增长、重价值、强基础”的转型改革，由此带来的变化逐渐累积成一个个不可辩驳的数字。

到今年8月31日，人保寿险实现规模保费1014亿元，新单期缴保费137.6亿元。而在2014年转型刚刚启动之时，人保寿险提出的目标是“三年见效、六年达标”，即2017年规模保费要达到1000亿元，新单期缴保费达到130亿元。这意味着，仅用了一年零八个月，人保寿险就实现了“三年见效”的业务转型目标。

喜也趸缴，忧也趸缴

人保寿险的故事还要从母公司中国人民保险集团股份有限公司（以下简称“人保集团”）的上市计划讲起。

2006年，人保集团首次提出整体上市计划，此时集团最重要的组成部分人保财险已经于2003年登陆港股，给投资者“讲故事”的压力落在了2005年才刚刚成立的人保寿险上。

于是，人保寿险选择了借船出海的规模化经营道路，利用银保渠道发力趸缴产品，尽力用最短时间做大保费规模。

事实证明，人保寿险的确选对了路径。2007年，人保寿险的保费规模为43.59亿元，一年后飙升到288.12亿元，随后是2009年的507亿元、2010年的802亿元，一路高歌。

客观地从人保寿险本身来看，这种选择也是顺势而为。当时正值中国经济高位运行，投资收益相当可观，再加上资金成本低，很多保险公司都选择规模扩张的道路来谋求高额利差益。因此，除了保费收入外，那几年人保寿险的资产规模也从2007年的83.5亿元增长到2012年的3358.5亿元，并于2009年即实现盈亏平衡。通常来说，一家新寿险公司的盈利周期是6年。

2012年，从A股到A+H股，人保集团上市计划经历一波三折后，终于在H股成功IPO，人保寿险的历史使命圆满达成。

然而，接下来的日子并不好过，占比93%的趸缴业务开始表现出明显的马力不足，从2010年到2014年，公司规模保费一直在800亿元上下浮动，再难突破。而此时，中国经济增长逐渐放缓，投资收益走弱，银行对中间业务的费用调整又加重了资金成本，使得寿险公司的压力越来越大。

保费增长乏力背后还有规模化经营战略留下的各种“后遗症”。傅安平回忆，当时公司存在两个主要问题，一是基层销售能力差，弱体机构多。一直执行趸缴战略的营销队伍，几乎没有销售期缴产品的能力，在1800多家四级机构中，有一半的期缴保费低于100万元，“尚不能维持自身基本生存”。

让傅安平忧虑的第二个问题，是总公司的管理能力、服务能力、IT技术等与同业相比似乎都明显落后。“我每次到基层去，营销员都会拉着我说。别的保险公司展业工具好，人保这么好的品牌、这么好的产品，就是展业工具跟不上。”傅安平说。

更让他难以容忍的是总公司有些部门的工作效率和作风，曾经有一个基层机构给总公司请示，申请了一年都没有得到批复，更有甚者，基层机构来总公司办事还要请客送礼。

这样，在适应外部环境变化和改革自身发展状态的双重因素驱动下，人保寿险投入到行业转型发展的大趋势之中。

深入肌理的价值转型

人保寿险的这次转型被概括为9个字——“稳增长、重价值、强基础”。

决定转型之初，系统上下都很迷茫。到底要咋转，全部发展个险吗？不少基层机构的负责人给人保寿险总裁傅安平发邮件诉苦。

最终，人保寿险把“稳增长”放在了前面。傅安平解释说，每一家公司的转型都要符合自身的特点，人保寿险千亿级保费规模，首先要确保现金流的稳定。不过这个“稳”的含义是多方面的，包括业务、财务、队伍稳定。

有了这个前提，接下来的改革就更能放开手脚。

从规模经营到价值转型，不是从趸缴到期缴的简单的产品调整，而是整个营销和管理体系的改变。为此，人保寿险设计了一整套改革的顶层设计，包括人力资源改革、财务管理模式改革、渠道管理改革、后援保障体系改革和合规风险管控方式改革，围绕这五项改革实施“七个创新”，提升“七个能力”，即“五七七”工程，目的就是提升总部的服务支持能力，让价值转型有一个精干高效的指挥中枢。

与此同时，围绕转型的目标，销售渠道定位也更加明确。个险渠道聚焦价值业务，聚焦队伍建设；团险渠道聚焦规模业务和法人客户；银保渠道在充分发挥规模主渠道作用的同时聚焦转型；互动渠道聚焦集团一体化战略，聚焦客户资源共享；收展渠道聚焦客户留存和二次开发；新业务渠道聚焦创新。

到现在，这次转型已经走过了两年左右的时间，有一个数字似乎比保费收入更能说明改革的成效：2015年，人保寿险系统基层员工绩效奖金比2014年同比增幅超过200%，基层员工已经分享到转型发展的成果。

不过，傅安平坦言，只给现阶段的转型打70分，因为各种原因，多项改革项目的进度比预想要慢一些。但人保寿险转型的节奏并没有被扰乱。2015年，转型的重点落在了业务层面，从今年起，已开始人力资源、财务制度和IT项目的改革，为转型发展建立强有力的系统保障。

再接下来，人保寿险将会把重点放在健康养老领域。傅安平说，这既是寿险业的方向，也是人保寿险创新发展的突破点。尽管不算是第一个吃螃蟹的人，但人保寿险的探索已经开始：对接大连养老社区，参与试点税优健康险，推出长期护理险，获批开发“以房养老”产品……

傅安平说，低利率环境为寿险业转型提供了千载难逢的机会。他希望，到2020年，人保寿险能成为服务最好的寿险公司，成为老百姓购买保险的第一品牌联想。